Đương nhiên nhận sự cao cấp thì phải vừa được việc vừa trung thành.
Vì nhân sự cao cấp (thậm chí trung cấp) là có thể biết được bí mật kinh doanh, hoặc bí quyết sản xuất.
Khi một nhân sự cao cấp bỏ việc ra làm riêng, cạnh tranh trực tiếp với chủ cũ, hoặc sang làm cho bên cạnh tranh, đó là mối nguy rất lớn.
Cho nên ở VN với các công ty tầm trung trở xuống rất khó yên tâm với CEO đi thuê là vậy.
Ở VN không nên so với Mỹ cụ ợ. Nếu so với Âu Mỹ, VN còn đang ở khoảng năm 1880, thậm chí nhiều cái không bằng.
Em nghĩ trung thành nên là một từ hạn chế trong kinh doanh,
Đương nhiên nhận sự cao cấp thì phải vừa được việc vừa trung thành.
Vì nhân sự cao cấp (thậm chí trung cấp) là có thể biết được bí mật kinh doanh, hoặc bí quyết sản xuất.
Khi một nhân sự cao cấp bỏ việc ra làm riêng, cạnh tranh trực tiếp với chủ cũ, hoặc sang làm cho bên cạnh tranh, đó là mối nguy rất lớn.
Cho nên ở VN với các công ty tầm trung trở xuống rất khó yên tâm với CEO đi thuê là vậy.
Ở VN không nên so với Mỹ cụ ợ. Nếu so với Âu Mỹ, VN còn đang ở khoảng năm 1880, thậm chí nhiều cái không bằng.
Em đoán các cụ đều từng trải qua những kinh nghiệm khổ sở, còn em thì ít hoặc chưa va hẳn vào sự cố trao quyền nghiêm trọng.
Em trao đổi từng ý một với cụ xem sao nhé:
01. Bí mật kinh doanh
Giá trị bí kíp nên xây dựng tầng tầng lớp lớp hoặc bằng tích lũy của nhiều cái hay. Còn nếu bí kíp chỉ là mạng lưới, quan hệ, hay bất đối xứng thông tin, thì việc dễ bị sao chép là hiển nhiên.
Một kỹ thuật chống mất bí kíp là chia nó cho nhiều người mà em thấy hầu như tổ chức nào cũng dùng.
02. Nhân sự ra ngoài làm y hệt
Theo em nên điều chỉnh bằng quy chế doanh nghiệp, kiểu các cty nước ngoài ở Vn làm code of conducts vậy. Em sẽ tìm hiểu thêm luật hoặc thuế ntn đó, tạm thời em chưa biết hết các điều này.
Còn lý do tại sao hay thế, theo em có thể là do mọi người luôn có xu hướng làm cái mình đã biết, sức bật sáng tạo chưa cao, cái này giáo dục sẽ điều chỉnh các thế hệ sau.
03. Giải pháp không chỉ nói thuê CEO
Chắc cụ và cụ coolpix nói vắn tắt, còn em hiểu là cái gì cũng cần thời gian để hiểu nhau và cần có giai đoạn.
04. Kinh nghiệm riêng
Em thấy giữa số 1 và số 2 bao giờ cũng có áp lực.
Cty khi em đang làm SV, anh Chủ tịch/TGD khen anh Phó TGD là anh này vai trò 60% quyết định ở cty. Khi anh Phó đóng cửa vào, anh nói với em, 90 chứ 60% nỗi gì. Chắc cũng nhiều lúc khó chịu khác, nhưng giờ anh Phó ấy vẫn là Tổng hơn 10 năm rồi.
Nếu mình là người dàn sếp Team, mình cũng hiểu số 2 sau tiền bạc, vai trò còn là ước muốn làm cái gì để thấy tự hào, tạo cái gì của riêng mình,...nên cũng phải sẵn cái gì để spin off ra một cái gì khác.
Tóm lại thì theo em, coi việc tạo ra và gìn giữ mối quan hệ với các quản lý khác là một động lực để mình tự phát triển thôi. Đôi khi lý do là mình chưa đến được tầm hoặc số 2 có khi còn lớn nhanh hơn cả số 1. Thế thì reset rồi làm ván khác.
