[Thảo luận] Toyota - Đường đến khủng hoảng

[thaoeo]

Dân trí) - Trước đây Toyota muốn trở thành General Motors - nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới. Và giờ tới Volkswagen muốn thế chỗ Toyota. Hãy thận trọng với những ước muốn!

Dây chuyền lắp ráp xe Prius của Toyota tại Nhật Bản
​

Việc chủ tịch Akio Toyoda của Toyota bị chất vấn trước Quốc hội Mỹ là một điều đáng hổ hẹn đối với tất cả - bản thân ông Toyoda; đồng nghiệp của ông tại Bắc Mỹ, Yoshi Inaba; và ngay chính nhiều thành viên Quốc hội Mỹ.

Ông Akio Toyoda vừa lên nhậm chức chủ tịch chưa bao lâu đã phải đối mặt với sự sụp đổ văn hoá gia tộc trong công ty. Dù bạn có nghĩ gì về việc các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản “xâm chiếm” thị trường ô tô Mỹ, có một thực tế không thể phủ nhận rằng Toyota là một công ty đáng ngưỡng mộ - cho đến khi họ mắc phải “bệnh công ty lớn” vào thập kỷ qua.

Toyota trước đây có một văn hoá ham học, ở đó gần như mọi công nhân đều nỗ lực làm việc tốt hơn mỗi ngày. Chính tinh thần ấy đã tạo dựng uy tín vững chắc cho công ty với khách hàng.

Văn hoá ấy đã được phát huy khi công ty phát triển lớn mạnh và thịnh vượng.

Nhưng sau đó, mọi chuyện đã thay đổi. Toyota niêm yết trên Trung tâm giao dịch chứng khoán New York (NYSE) vào năm 1999. NYSE chỉ đem đến sự tăng trưởng. Chủ tịch Hiroshi Okuda khẳng định rằng, “bất luận thế nào, chúng tôi cũng chỉ đơn giản là một nhà sản xuất ô tô cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng. Toyota nỗ lực chiếm vị trí nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới của GM. Mục tiêu của Toyota từ ấy không còn là những chiếc xe chất lượng cao nhất, mà là 15% thị phần ô tô thế giới.

Giờ đây, khi đã cán đích, hậu duệ của gia tộc Toyoda phải cúi đầu trước Quốc hội Mỹ để nói lời xin lỗi và biện hộ cho vấn đề chất lượng xe của Toyota.

Vài năm trước, chủ biên của tờ Automotive News, Peter Brown, cho biết ông đã trò chuyện với một nhóm các lãnh đạo ô tô đương chức và đã nghỉ hưu ở Torrance, tiểu bang California, nơi đặt trụ sở tại Mỹ của Toyota và Honda. Ông đã đưa vấn đề văn hoá Toyota ra thảo luận. Thoạt đầu, tất cả các ý kiến đều cho rằng Toyota hoàn toàn mang tính cách Nhật Bản. Họ bán xe trên khắp thế giới, nhưng được điều hành chỉ từ một nơi - Nhật Bản.

Sau đó, một vài cựu lãnh đạo của Toyota nhẹ nhàng nhắc tới một yếu điểm của “thành trì” ấy: quá tự tin. Sự ngạo mạn là thứ virus có thể nhấn chìm một công ty, theo họ. Và họ có vẻ lo lắng.

Ông Akio Toyoda đang lập ra những bộ phận mới trong Toyota. Ông cho biết sẽ có những người phụ trách vấn đề chất lượng và thu hồi xe với quyền lực thực sự tại Mỹ, thay vì chỉ ở Nhật Bản.

Tuy nhiên, cơ cấu công ty không phải là điều sẽ quyết định tốc độ thoát khỏi giai đoạn khủng hoảng hiện nay của Toyota, mà là văn hoá, theo ông Peter Brown.

Nhật Minh​

Theo Autonews​

http://dantri.com.vn/c111/s111-381087/toyota-duong-den-khung-hoang.htm​

 

[Mekong]

Thank cụ đã note.

(b)(b)(b)

 

[giaophuong]

"..một "yếu điểm " của thành trì..".Tiếng Vệt còn chưa sõi mà dịch như đúng rồi."yếu điểm" là điểm quan trọng ,đặc biệt chứ không phải là điểm yếu,nhược điểm.

 

[bitme]

http://www.latimes.com/news/opinion/commentary/la-oe-ohmae24-2010feb24,0,7250452.story

Cụ nào có thời gian rỗi dịch bài này hay phết, tôi mới dịch một ít nhưng lại bận nên chưa đăng lên được:
Opinion
Toyota's philosophical flaw
The fix isn't a technical one. The automaker needs a new system of 'man and machine interface.'
By Kenichi Ohmae

February 24, 2010

* EmailE-mail
* printPrint
*
Share
* increase text size decrease text size Text Size


Writing From Tokyo - Toyota has built a strong presence in the United States by serving its consumers well and doing what the U.S. government has wanted. Now it has stumbled badly largely because its greatest strength -- the Toyota way of "accumulation of small improvements," or kaizenkaizen philosophy -- has turned out to be a weakness in the age of complex electronic engines.

There is every reason to believe Toyota will fix its technical and management problems. The question is whether, panicking in the very un-Japanese glare of the American media and political spotlight, it will dig a deeper hole by losing the trust and reputation for competence among its customers. That would be bad for Toyota, and for America.

Most auto companies in the past, including Ford and GM, have had recall problems. They all seem to try to hide the early evidence of flaws, even if they affect safety. Recall General Motors' Chevrolet Corvair and consumer advocate Ralph Nader's "Unsafe at Any Speed" campaign against it in the 1960s.

Today, however, with electronic programming of cars, many of the problems emerging -- such as the braking system of the Prius -- are of a new nature. They are judgmental engineering calls. If they can be corrected by readjusting the setting on recalled cars, Toyota can handle that quickly.

But what we are seeing may be a more fundamental problem that has to do with the engine control unit as a whole. In an average Toyota, there are about 24,000 inputs and outputs, with as many as 70 computer chips processing information and sending it on to other chips to operate the engine control units. It is a very complex system.

Such complex systems are a problem these days for all auto manufacturers -- Germans and Americans as well as Japanese -- because about 60% of a modern automobile is electronics. Toyota is the canary in the coal mine, so to speak, because it is the world's largest manufacturer of cars, with more than 50 plants around the globe outside of Japan. Toyota has more models on the road than any other carmaker.

What we see with Toyota in particular is that this new electronic complexity has overwhelmed its concept of kaizen -- continuous improvements -- that has made Toyota such a high-quality brand worldwide. This company has so perfected the practice of kaizen from the assembly line on up that it has lost the big picture of how the whole electronic engine -- and thus overall safety -- works.

If Toyota does not recognize this and tries to chalk up all of its problems to floor mats touching the accelerator or a computer glitch, it will miss the real issue. Where Toyota has failed is that rather than review the overall safety of the engine operating unit, it has focused on diagnosing the function of many thousands of pieces of an electronic engine.

What this company is missing is the human factor -- a single person who has a comprehensive understanding of the details of the engine and how the parts interact and work as a whole.

In the old days, one chief engineer designed everything. This was also true with ships and airplanes. Now, design and production are broken down into so many details that there is no one in the current generation of Toyota engineers who seems to have the whole picture. A 45-year-old engineer at Toyota today would have spent the last 25 years working on "the accumulation of small improvements."

What this suggests is that Toyota has to come up with a new organizational ethos beyond kaizen that can oversee the crucial safety features that may have been compromised by so much incremental improvement over the years. This is a philosophical problem of management, not a technical issue. A new system of "man and machine interface" needs to supplement the kaizen philosophy.

I believe Toyota can meet this challenge. The challenge I fear it will fail to meet is the psychological one, enveloped as the company's leaders seem to be in a sense of panic at being attacked politically and in the media in their most lucrative market, the United States.

For the modest and taciturn Akio Toyoda, whose English is only passable and who has difficulty finding the right words, to testify in front of the U.S. Congress invites the wrong impression: There is such a clash between aggressive American political and media culture and reserved Japanese ways.

As America brings Toyota to account on safety, it must also put the company in the right perspective. Toyota has also always done what the American market and politicians demanded without losing quality or productivity. The U.S. asked Toyota to come to the U.S. to produce cars instead of export them from Japan, and use up to 50% local content.

Today, 2.5 million cars are produced annually in the U.S. at several plants; this has created thousands of jobs. Toyota's annual spending on parts, goods and services from hundreds of U.S. suppliers totals more than $22 billion. Ninety-five Japanese component companies were transplanted from Japan to supply Toyota through its "just in time" manufacturing process, building a supply network along the Mississippi Valley that didn't exist before.

Toyota is on the hot seat today. But everyone should understand that the issue at hand is the trade-off between complexity and safety in an age in which electronics and computers dominate the vehicles we all use on a daily basis.

Kenichi Ohmae is a prominent management consultant in Japan and the author of numerous books, including "The Mind of the Strategist" and "The Borderless World." His comments are adapted from an interview with Global Viewpoint Network editor Nathan Gardels.

Copyright © 2010, The Los Angeles Times

 

[bitme]

"..một "yếu điểm " của thành trì..".Tiếng Vệt còn chưa sõi mà dịch như đúng rồi."yếu điểm" là điểm quan trọng ,đặc biệt chứ không phải là điểm yếu,nhược điểm.

Đúng vậy, yếu điểm là key point, trong khi điểm yếu là weak point

 

[thaoeo]

Em không dám bình luận về bài viết của Dân trí

 

[thaoeo]

Kụ nói vậy cũng không đúng nhỉ: Key point là trọng điểm, điểm thiết yếu, đi63m trọng yếu, chứ chả ai gọi là yếu điểm cả

Đúng vậy, yếu điểm là key point, trong khi điểm yếu là weak point

 

[HobbyDriver]

Đúng vậy, yếu điểm là key point, trong khi điểm yếu là weak point

Xin lỗi cụ trước, dưng mà cụ nhầm roài.

 

[HobbyDriver]

Kụ nói vậy cũng không đúng nhỉ: Key point là trọng điểm, điểm thiết yếu, đi63m trọng yếu, chứ chả ai gọi là yếu điểm cả

hoặc là điểm mấu chốt, gì gì đó

 

[giaophuong]

Bác Bitme đúng đấy,về nghĩa thì chíng xác, nhưng tại Ta ít dùng từ yếu điểm mà thôi,mà có dùng thì toàn nhầm nghĩa.hehe,Chẳng lẽ Yếu nhân là người yếu nhỉ.

 

[Europe]

Đa số các báo còn dùng sai từ "Cứu cánh" nữa cơ. Họ thường hiểu là điều gì hay điểm gì đó để bấu víu, cứu giúp cho sự yếu kém hay đổ vỡ. Tuy nhiên nghĩa đúng của từ "cứu cánh" là: Mục đích.

 

[thaoeo]

Nhất trí với kụ, dù là gì gì đó đi nữa, thì không thể nào gọi nó là yếu điểm :21::21:

Kụ nói vậy cũng không đúng nhỉ: Key point là trọng điểm, điểm thiết yếu, đi63m trọng yếu, chứ chả ai gọi là yếu điểm cả

hoặc là điểm mấu chốt, gì gì đó

 

[blackcat8190]

bàn luận về ngữ pháp nhiều quá :102:

 

[adco]

Quay lại chuyện xe đi các bác ơi , tự nhiên nhảy qua chuyện bắt bẻ nhau cái tiếng V . Có khi 90% các bài viết trên diễn đàn này đều mắc lỗi chính tả . Có khi type khg để ý , tới lúc đọc lại mới thấy .