- Biển số
- OF-9999
- Ngày cấp bằng
- 6/6/07
- Số km
- 1,199
- Động cơ
- 556,550 Mã lực
Trong khi tất cả giới kinh doanh và truyền thông thế giới đều cho rằng, Toyota đang đối mặt với thách thức lớn nhất trong lịch sử phát triển của mình và thương hiệu Toyota đang rơi tự do thì dư luận Nhật Bản nói chung lại phản ứng khá ôn hòa đến độ đáng ngạc nhiên. Bài viết dưới đây đề cập một góc nhìn khác về vụ việc này.
Theo Bloomberg, kể từ 21/1/2010 sau khi thông báo triệu hồi 2,3 triệu xe tại Mỹ do lỗi dính chân ga, cổ phiếu của Toyota đã giảm 15%. Mức vốn hóa thị trường của Toyota đã từ 143 tỷ USD (vào ngày 15/9/2009) giảm xuống còn 136 tỷ USD.
Bên cạnh một số ý kiến cấp tiến đòi phải đổi mới mô hình quản lý, sự bức xúc nhất của người Nhật có lẽ chỉ được bộc lộ khi chứng kiến cảnh ông Akio Toyoda vật vã với vốn tiếng Anh vừa đủ dùng của mình trong buổi điều trần trước Hạ viện Mỹ hôm 24/2. Với doanh số 250 tỷ USD năm 2009, là nhà sản xuất lớn nhất Nhật bản và nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, Toyota đáng ra phải có một người lãnh đạo có tầm cỡ hơn.
Lỗi hệ thống
Các vấn đề tồn tại bên trong hệ thống quản lý của Toyota từ lâu đã được giới nghiên cứu trong các trường đại học Nhật bản phát hiện, phân tích, và lên tiếng kêu gọi một cuộc cách mạng về quản lý mới. Tuy nhiên, trong khi chưa được xử lý đúng mức, các vấn để này đã trở nên nghiêm trọng khi liên tiếp các sự cố xảy ra trong môi trường bên ngoài Nhật bản, ở một phạm vi rộng, và ngày càng trở nên khó kiểm soát do gặp phải các vấn đề pháp lý và cạnh tranh toàn cầu. Theo giáo sư Yoshiki Matsui thuộc Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Tổng hợp quốc gia Yokohama; Toyota hiện đang gặp phải ba vấn đề lớn là: sự bất cân xứng giữa sản phẩm và hệ thống sản xuất, lựa chọn các ưu tiên trong chiến lược kinh doanh và sản xuất, và vấn đề nguồn nhân lực.
Vấn đề thứ nhất liên quan đến sự thay đổi lớn về đặc tính và cấu trúc các sản phẩm. Ngày nay xe hơi đã thay đổi cơ bản và khó có thể được coi là một sản phẩm thuộc nhóm ngành cơ khí truyền thống như 20 năm trước. Đặc biệt là khi chúng ta nhìn vào cơ cấu điều khiển động cơ của xe Toyota, nơi trung bình có tới 70 chíp điều khiển xử lý 24.000 tín hiệu vào/ra. Các thiết bị điện tử điều khiển còn được sử dụng ngày càng nhiều trong cấu trúc các bộ phận chân ga, phanh, cảm biến tốc độ, nhiệt độ, và các thiết bị an toàn như chống bó cứng phanh hay túi khí. Với 60% trong tổng số 20.000 chi tiết của xe Toyota điển hình là các chi tiết điện tử, Toyota nên được xem là một hãng điện tử hơn là hãng cơ khí truyền thống. Điện tử hóa và máy tính hóa đã giúp xe hơi vận hành chính xác với hiệu suất cao hơn nhưng đồng thời lại tạo ra nhiều rủi ro hơn do độ tin cậy trong khi vận hành xe chịu tác động của các yếu tố môi trường (như độ ẩm, nhiệt độ, nhiễu từ trường) hay kỹ thuật (như nhiễm các chương trình virus).
Lỗi vì... lớn nhất
Cấu trúc sản phẩm phức tạp với các rủi ro tiểm ẩn như vậy là một vấn đề lớn đối với ngành sản xuất xe hơi nói chung trên thế giới bao gồm các ông lớn Mỹ, Nhật, Đức, Pháp. Đối với Toyota vấn để trở nên nghiêm trọng hơn vì Toyota là nhà sản xuất xe hơi lớn nhất với hơn 50 trung tâm sản xuất trên toàn thế giới. Đảm bảo chất lượng đồng nhất và ổn định cho 20.000 chi tiết xe hơi trong chuỗi 4.000 nhà cung ứng ngày càng trở nên khó khăn. Hệ thống sản xuất hiện tại của Toyota rất khó đáp ứng việc tạo ra đồng bộ các sản phẩm phức tạp ngày càng được điện tử hóa và máy tính hóa. Được khởi xướng bởi Taiichi Ohno từ 1950, hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được phát triển dựa trên tư duy cải tiến chất lượng liên tục (kaizen) và sử dụng các kỹ thuật JIT, SPC, phương pháp Taguchi, nhằm tạo ra các phẩm có chất lượng cao đồng thời loại trừ các lãng phí và tổn thất. TPS tỏ ra có hiệu quả đối với các mẫu xe hơi truyền thống nơi mà 70-80% chất lượng sản phẩm được tạo ra trong quá trình sản xuất, phần 20-30% còn lại được tạo bởi khâu thiết kế sản phẩm ban đầu.
Nhưng ngày nay mọi việc đã thay đổi. các kỹ sư Toyota đã thiết kế các mẫu xe hiện đại, có nhiều tính năng tiên tiến, vận hành với hiệu suất cao nhưng đồng thời ngày càng phức tạp, tích hợp vô số linh kiện điện tử và máy tính. Trong sự cố chất lượng sản phẩm vừa qua, mô hình TPS hiện tại hoạt động dựa trên triết lý Kaizen và quản lý bằng kinh nghiệm hoàn toàn không có lỗi gì. Chỉ đơn giản là các sản phẩm xe hơi “thông minh” ngày nay đòi hỏi một phương pháp chế tạo và quản lý chất lượng hoàn toàn khác trước. Tóm lại là, ngày nay chất lượng sản phẩm (product quality) sẽ được quyết định chủ yếu bởi chất lượng thiết kế (design quality) chứ không phải bởi chất lượng quá trình sản xuất (process quality) như trước. Kỹ sư thiết kế (chứ không phải công nhân và robot) giữ vai trò quyết định cho việc tạo ra chất lượng sản phẩm. Ở đây muốn nhấn mạnh đến sự quan trọng của việc cân bằng giữa độ phức tạp (complexity) và độ an toàn (safety) của sản phẩm trong quá trình thiết kế sản phẩm. Việc thiết kế các sản phẩm có độ tích hợp cơ khí- điện tử-tin học quá cao có thể gây ra các rủi ro tiềm ẩn làm mất an toàn cho người lái xe.
Vấn đề thứ hai liên quan đến sự lựa chọn trong chiến lược kinh doanh, cụ thể là giải quyết mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Akio Toyoda thú nhận rằng sự cố xảy ra là do Toyota đã “quá chú trọng đến mở rộng sản xuất kinh doanh” và hứa sẽ “lắng nghe khách hàng nhiều hơn”. Thật khó tin rằng đó chính là Toyota. Cần nhắc lại là sự cố triệu hồi hàng triệu xe Toyota từ cuối năm 2009 vừa qua chủ yếu diễn ra tại thị trường Bắc Mỹ và EU. Tại Nhật Bản các sự cố trên xe Prius chỉ xảy ra trên phạm vi nhỏ và đã được khắc phục tương đối êm xuôi trong năm 2008-2009. Điều này cho thấy có sự khác biệt giữa chất lượng các xe Toyota được sản xuất trong nội địa và bên ngoài Nhật Bản. Thị trường Nhật Bản, nơi người tiêu dùng nổi tiếng là khó tính và cầu kì, luôn đòi hỏi một sự hoàn hảo tuyệt đối về chất lượng và dịch vụ, khái niệm về “tỷ lệ lỗi/phế phẩm định mức trong sản xuất” hoàn toàn không thể chấp nhận được. Trong khi đó, tại thị trường Mỹ, nơi người tiêu dùng dễ dãi hơn, việc cạnh tranh chủ yếu thông qua giá cả. Các nhà sản xuất đua nhau hạ giá thành sản phẩm nhằm hấp dẫn khách hàng. Người ta tin rằng, để tiết kiệm chi phí sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng, các nhà máy Toyota tại Mỹ đã bỏ qua rất nhiều công đoạn kiểm tra chức năng hệ thống điện tử điều khiển động cơ, trong khi đáng lẽ ra nó phải được tăng cường kiểm tra do độ phức tạp và tích hợp cao. Điều này dẫn đến việc xe hơi Toyota gặp phải nhiều lỗi hệ thống và việc khắc phục tỏ ra rất lúng túng do thiếu hụt dữ liệu kiểm tra.
Vấn đề thứ ba liên quan đến thiếu hụt nhân lực ngay chính tại các nhà máy Toyota ở Nhật bản. Để thay thế cho thế hệ già nhưng lành nghề, Toyota phải tiếp nhận nhiều công nhân trẻ, ít kinh nghiệm hơn, thiếu tay nghề hơn, và ưa thích làm việc theo chế độ bán thời gian (part-time). Tuy thông tin không được khẳng định, song người ta cho rằng Toyota có tỷ lệ thay đổi nhân lực hàng năm từ 8-10% và tỷ lệ lao đông bán thời gian vào khoảng 20 - 25%, tức là cao gấp khoảng từ 4 - 5 lần các chỉ số trung bình của giai đoạn 1970 - 1980. Tỷ lệ thay đổi nhân lực tương đối cao, sử dụng nhiều lao động bán thời gian (có thể kém hơn về tay nghề và ý thức chất lượng so với lao động toàn thời gian) đang được xem là một yếu tố quan trọng có khả năng làm suy giảm sự ổn định chất lượng sản phẩm Toyota.
Các vấn đề nêu trên được coi là các thách thức chủ yếu đối với Toyota khi bước vào thế kỷ 21. Nhiều nhà sản xuất đang chăm chú quan sát cách Toyota vượt qua cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử của mình để rút ra cho mình những bài học thiết thực. Sau Toyota, đến lượt hai đại gia ôtô khác là GM và Nissan phải thu hồi có lẽ đến hơn một triệu xe để sửa chữa do các lỗi về thủy lực và chân phanh. Rõ ràng là các vấn đề Toyota đang gặp phải hiện nay là một vấn đề toàn cầu và là thách thức lớn mà các nhà phát minh công nghệ và nhà sản xuất hàng đầu thế giới đang gặp phải. Người ta tin rằng, với kinh nghiệm 70 năm chế tạo xe hơi và đang nắm giữ rất nhiều bí quyết công nghệ sản phẩm và chế tạo, Toyota sẽ qua được cuộc khủng hoảng này. Trong khi chờ đợi màn trình diễn tiếp theo của Toyota, các nguyên tắc quản trị lại được lôi ra xem xét. Giáo trình các lớp MBA trong thời gian tới chắc chắn sẽ được bổ sung bài học nghiên cứu kinh nghiệm của Toyota, bài học có liên quan đến quản lý mối quan hệ giữa thiết kế sản phẩm và tổ chức sản xuất, giữa chi phí và chất lượng, giữa kinh doanh và chiến lược phát triển con người.
(Theo DDDN.VN)
Theo Bloomberg, kể từ 21/1/2010 sau khi thông báo triệu hồi 2,3 triệu xe tại Mỹ do lỗi dính chân ga, cổ phiếu của Toyota đã giảm 15%. Mức vốn hóa thị trường của Toyota đã từ 143 tỷ USD (vào ngày 15/9/2009) giảm xuống còn 136 tỷ USD.
Bên cạnh một số ý kiến cấp tiến đòi phải đổi mới mô hình quản lý, sự bức xúc nhất của người Nhật có lẽ chỉ được bộc lộ khi chứng kiến cảnh ông Akio Toyoda vật vã với vốn tiếng Anh vừa đủ dùng của mình trong buổi điều trần trước Hạ viện Mỹ hôm 24/2. Với doanh số 250 tỷ USD năm 2009, là nhà sản xuất lớn nhất Nhật bản và nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, Toyota đáng ra phải có một người lãnh đạo có tầm cỡ hơn.
Lỗi hệ thống
Các vấn đề tồn tại bên trong hệ thống quản lý của Toyota từ lâu đã được giới nghiên cứu trong các trường đại học Nhật bản phát hiện, phân tích, và lên tiếng kêu gọi một cuộc cách mạng về quản lý mới. Tuy nhiên, trong khi chưa được xử lý đúng mức, các vấn để này đã trở nên nghiêm trọng khi liên tiếp các sự cố xảy ra trong môi trường bên ngoài Nhật bản, ở một phạm vi rộng, và ngày càng trở nên khó kiểm soát do gặp phải các vấn đề pháp lý và cạnh tranh toàn cầu. Theo giáo sư Yoshiki Matsui thuộc Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Tổng hợp quốc gia Yokohama; Toyota hiện đang gặp phải ba vấn đề lớn là: sự bất cân xứng giữa sản phẩm và hệ thống sản xuất, lựa chọn các ưu tiên trong chiến lược kinh doanh và sản xuất, và vấn đề nguồn nhân lực.
Vấn đề thứ nhất liên quan đến sự thay đổi lớn về đặc tính và cấu trúc các sản phẩm. Ngày nay xe hơi đã thay đổi cơ bản và khó có thể được coi là một sản phẩm thuộc nhóm ngành cơ khí truyền thống như 20 năm trước. Đặc biệt là khi chúng ta nhìn vào cơ cấu điều khiển động cơ của xe Toyota, nơi trung bình có tới 70 chíp điều khiển xử lý 24.000 tín hiệu vào/ra. Các thiết bị điện tử điều khiển còn được sử dụng ngày càng nhiều trong cấu trúc các bộ phận chân ga, phanh, cảm biến tốc độ, nhiệt độ, và các thiết bị an toàn như chống bó cứng phanh hay túi khí. Với 60% trong tổng số 20.000 chi tiết của xe Toyota điển hình là các chi tiết điện tử, Toyota nên được xem là một hãng điện tử hơn là hãng cơ khí truyền thống. Điện tử hóa và máy tính hóa đã giúp xe hơi vận hành chính xác với hiệu suất cao hơn nhưng đồng thời lại tạo ra nhiều rủi ro hơn do độ tin cậy trong khi vận hành xe chịu tác động của các yếu tố môi trường (như độ ẩm, nhiệt độ, nhiễu từ trường) hay kỹ thuật (như nhiễm các chương trình virus).
Lỗi vì... lớn nhất
Cấu trúc sản phẩm phức tạp với các rủi ro tiểm ẩn như vậy là một vấn đề lớn đối với ngành sản xuất xe hơi nói chung trên thế giới bao gồm các ông lớn Mỹ, Nhật, Đức, Pháp. Đối với Toyota vấn để trở nên nghiêm trọng hơn vì Toyota là nhà sản xuất xe hơi lớn nhất với hơn 50 trung tâm sản xuất trên toàn thế giới. Đảm bảo chất lượng đồng nhất và ổn định cho 20.000 chi tiết xe hơi trong chuỗi 4.000 nhà cung ứng ngày càng trở nên khó khăn. Hệ thống sản xuất hiện tại của Toyota rất khó đáp ứng việc tạo ra đồng bộ các sản phẩm phức tạp ngày càng được điện tử hóa và máy tính hóa. Được khởi xướng bởi Taiichi Ohno từ 1950, hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được phát triển dựa trên tư duy cải tiến chất lượng liên tục (kaizen) và sử dụng các kỹ thuật JIT, SPC, phương pháp Taguchi, nhằm tạo ra các phẩm có chất lượng cao đồng thời loại trừ các lãng phí và tổn thất. TPS tỏ ra có hiệu quả đối với các mẫu xe hơi truyền thống nơi mà 70-80% chất lượng sản phẩm được tạo ra trong quá trình sản xuất, phần 20-30% còn lại được tạo bởi khâu thiết kế sản phẩm ban đầu.
Nhưng ngày nay mọi việc đã thay đổi. các kỹ sư Toyota đã thiết kế các mẫu xe hiện đại, có nhiều tính năng tiên tiến, vận hành với hiệu suất cao nhưng đồng thời ngày càng phức tạp, tích hợp vô số linh kiện điện tử và máy tính. Trong sự cố chất lượng sản phẩm vừa qua, mô hình TPS hiện tại hoạt động dựa trên triết lý Kaizen và quản lý bằng kinh nghiệm hoàn toàn không có lỗi gì. Chỉ đơn giản là các sản phẩm xe hơi “thông minh” ngày nay đòi hỏi một phương pháp chế tạo và quản lý chất lượng hoàn toàn khác trước. Tóm lại là, ngày nay chất lượng sản phẩm (product quality) sẽ được quyết định chủ yếu bởi chất lượng thiết kế (design quality) chứ không phải bởi chất lượng quá trình sản xuất (process quality) như trước. Kỹ sư thiết kế (chứ không phải công nhân và robot) giữ vai trò quyết định cho việc tạo ra chất lượng sản phẩm. Ở đây muốn nhấn mạnh đến sự quan trọng của việc cân bằng giữa độ phức tạp (complexity) và độ an toàn (safety) của sản phẩm trong quá trình thiết kế sản phẩm. Việc thiết kế các sản phẩm có độ tích hợp cơ khí- điện tử-tin học quá cao có thể gây ra các rủi ro tiềm ẩn làm mất an toàn cho người lái xe.
Vấn đề thứ hai liên quan đến sự lựa chọn trong chiến lược kinh doanh, cụ thể là giải quyết mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Akio Toyoda thú nhận rằng sự cố xảy ra là do Toyota đã “quá chú trọng đến mở rộng sản xuất kinh doanh” và hứa sẽ “lắng nghe khách hàng nhiều hơn”. Thật khó tin rằng đó chính là Toyota. Cần nhắc lại là sự cố triệu hồi hàng triệu xe Toyota từ cuối năm 2009 vừa qua chủ yếu diễn ra tại thị trường Bắc Mỹ và EU. Tại Nhật Bản các sự cố trên xe Prius chỉ xảy ra trên phạm vi nhỏ và đã được khắc phục tương đối êm xuôi trong năm 2008-2009. Điều này cho thấy có sự khác biệt giữa chất lượng các xe Toyota được sản xuất trong nội địa và bên ngoài Nhật Bản. Thị trường Nhật Bản, nơi người tiêu dùng nổi tiếng là khó tính và cầu kì, luôn đòi hỏi một sự hoàn hảo tuyệt đối về chất lượng và dịch vụ, khái niệm về “tỷ lệ lỗi/phế phẩm định mức trong sản xuất” hoàn toàn không thể chấp nhận được. Trong khi đó, tại thị trường Mỹ, nơi người tiêu dùng dễ dãi hơn, việc cạnh tranh chủ yếu thông qua giá cả. Các nhà sản xuất đua nhau hạ giá thành sản phẩm nhằm hấp dẫn khách hàng. Người ta tin rằng, để tiết kiệm chi phí sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng, các nhà máy Toyota tại Mỹ đã bỏ qua rất nhiều công đoạn kiểm tra chức năng hệ thống điện tử điều khiển động cơ, trong khi đáng lẽ ra nó phải được tăng cường kiểm tra do độ phức tạp và tích hợp cao. Điều này dẫn đến việc xe hơi Toyota gặp phải nhiều lỗi hệ thống và việc khắc phục tỏ ra rất lúng túng do thiếu hụt dữ liệu kiểm tra.
Vấn đề thứ ba liên quan đến thiếu hụt nhân lực ngay chính tại các nhà máy Toyota ở Nhật bản. Để thay thế cho thế hệ già nhưng lành nghề, Toyota phải tiếp nhận nhiều công nhân trẻ, ít kinh nghiệm hơn, thiếu tay nghề hơn, và ưa thích làm việc theo chế độ bán thời gian (part-time). Tuy thông tin không được khẳng định, song người ta cho rằng Toyota có tỷ lệ thay đổi nhân lực hàng năm từ 8-10% và tỷ lệ lao đông bán thời gian vào khoảng 20 - 25%, tức là cao gấp khoảng từ 4 - 5 lần các chỉ số trung bình của giai đoạn 1970 - 1980. Tỷ lệ thay đổi nhân lực tương đối cao, sử dụng nhiều lao động bán thời gian (có thể kém hơn về tay nghề và ý thức chất lượng so với lao động toàn thời gian) đang được xem là một yếu tố quan trọng có khả năng làm suy giảm sự ổn định chất lượng sản phẩm Toyota.
Các vấn đề nêu trên được coi là các thách thức chủ yếu đối với Toyota khi bước vào thế kỷ 21. Nhiều nhà sản xuất đang chăm chú quan sát cách Toyota vượt qua cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử của mình để rút ra cho mình những bài học thiết thực. Sau Toyota, đến lượt hai đại gia ôtô khác là GM và Nissan phải thu hồi có lẽ đến hơn một triệu xe để sửa chữa do các lỗi về thủy lực và chân phanh. Rõ ràng là các vấn đề Toyota đang gặp phải hiện nay là một vấn đề toàn cầu và là thách thức lớn mà các nhà phát minh công nghệ và nhà sản xuất hàng đầu thế giới đang gặp phải. Người ta tin rằng, với kinh nghiệm 70 năm chế tạo xe hơi và đang nắm giữ rất nhiều bí quyết công nghệ sản phẩm và chế tạo, Toyota sẽ qua được cuộc khủng hoảng này. Trong khi chờ đợi màn trình diễn tiếp theo của Toyota, các nguyên tắc quản trị lại được lôi ra xem xét. Giáo trình các lớp MBA trong thời gian tới chắc chắn sẽ được bổ sung bài học nghiên cứu kinh nghiệm của Toyota, bài học có liên quan đến quản lý mối quan hệ giữa thiết kế sản phẩm và tổ chức sản xuất, giữa chi phí và chất lượng, giữa kinh doanh và chiến lược phát triển con người.
(Theo DDDN.VN)
Chỉnh sửa cuối:
, một số hãng khảng định không lợi dụng khủng hoảng của toy để đục nước béo cò mà coi đây là bài học kinh nghiệm:41:. Toy sẽ vượt qua khủng hoảng bằng thế hệ sản phẩm mới với các công nghệ an toàn mới mà các hãng xe Đức đã đi trước, tuy nhiên chắc chắn toy sẽ mất rất nhiều tiền để nâng cấp các sản phẩm lỗi đã bán ra(l)(l)
