Em đồng ý với cụ là sếp cần phải xây dựng quy trình quản lý con người, công việc, tài chính. Những cái này phải chạy được bằng những cách thủ công như văn bản cứng, Excel, Zalo, Viber v.v... Đến khi phát triển về quy mô hay khối lượng công việc lớn lên, nhu cầu quản lý chi tiết hơn, thì đưa ERP, CRM hay PM vào để tin học hóa, tự động hóa và cải tiến quy trình. Chỉ như thế mới có khả năng thành công. Chứ mô hình tổ chức, công việc, quy trình, phối hợp, còn đang loạn xạ mà hi vọng đưa phần mềm vào để giúp xây dựng quy trình thì vô vọng.
Nhưng kể cả là đã có quy trình chạy được thì việc đưa PM hay ERP và thì tỷ lệ thất bại cũng vẫn khá cao. Trường hợp này theo quan điểm của em, nguyên nhân chính là do sếp không tham gia sâu vào quá trình triển khai. Vì khi đưa ERP vào sẽ cần thay đổi quy trình, thay đổi tổ chức, thay đổi cách đánh giá đãi ngộ nhân sự v.v... ở các mức độ khác nhau. Cần sếp phải hiểu cặn kẽ và ra quyết định. Nếu chỉ nghe lính báo cáo thì không đủ, vì bọn lính nó đếch phải là sếp, nó không hiểu việc của sếp nên nó không có quyền ra quyết định đã đành nó còn, không đủ trình tư vấn cho sếp, không có đủ sở cứ và quyết tâm thay đổi, bắt bộ máy làm theo....
Sếp tham gia cũng có thể ở những cấp độ khác nhau, không nhất thiết phải có trình IT cao. Ít nhất sếp phải sử dụng thành thạo phần mềm định triển khai với vai trò quản lý và nhân viên bình thường (trừ những chức năng đặc thù của kế toán, nhân sự...), nắm chi tiết quy trình nghiệp vụ, từ đó cùng với team triển khai custimize quy trình nghiệp vụ phù hợp với tổ chức của mình, giám sát quá trình thực hiện, ban hành các quy định để kiên quyết ép bộ máy chạy theo quy trình mới trên phần mềm.
Tóm lại ông sếp phải là thành viên của đội triển khai
